【行進中國·精彩故事】
在被稱為“義務教育綜合改革元年”的2014年初，以兩大基礎教育重鎮(zhèn)——西城區(qū)和東城區(qū)的“集團制”“學區(qū)制”改革為先導，聲勢浩大的北京基礎教育均衡化改革拉開帷幕，優(yōu)質(zhì)校與普通校的合并很快完成。2014年9月，更換了新校牌的學校迎來了首批新生。如今，學期過半，教育格局的改變，是否真的帶來了優(yōu)質(zhì)教育資源的效益最大化？未來，孩子上學還費不費勁？記者就此進行了深入調(diào)研。
對抗：家長們的“冰與火之歌”
始建于1957年的廣安門外第一小學，今年因西城“教育集團制”改革，搖身變成在北京頗有名望的實驗二小的“廣外分校”。這個改變至今仍令學生家長楊忻興奮不已：“幸運，太幸運了！”
這幸運來源于頂層設計。
北京東城區(qū)推出的“學區(qū)制”改革，核心是新增7所九年一貫制學校，打造4條優(yōu)質(zhì)資源帶，建立14對深度聯(lián)盟校，使東城八大學區(qū)形成八個優(yōu)質(zhì)資源帶。西城區(qū)則是將原有的4個教育集團，增加至15家，69所中小學成為集團校，成立6所高校及優(yōu)質(zhì)中學附屬小學，集團統(tǒng)一教育理念、統(tǒng)一教學規(guī)劃、統(tǒng)籌師資調(diào)配。
優(yōu)質(zhì)校合并普通校，緩解了楊忻等一大批家長的“擇校焦慮癥”。但記者在調(diào)查走訪中發(fā)現(xiàn)，另一部分家長的擔憂也因此而起。
學生家長汪華就開始擔心起來：“學校這么合并，好老師一旦流動起來，教育資源自然會分散，質(zhì)量如何保障？”
另一名學生家長陳爽倒是很淡定。“保證本校教育質(zhì)量是重中之重，最核心的老師是不會流動出去的。”她推測道。
高興、擔心、觀望……家長們各不相同的反應，在青華園教育集團副總裁聞風舉辦的專場講座中一覽無余。聞風對記者說道：“集團化也好，學區(qū)制也罷，現(xiàn)在都處于探索階段，教學質(zhì)量還是要通過學生的成績體現(xiàn)。普小的成績能不能因為并入名校而提高，教學質(zhì)量能否由此得到提升，仍是未知數(shù)，但整體趨勢向好。”
最近，北京師范大學教育學院教師曾曉潔正在做有關“學區(qū)制”的學術研究。她始終認為，合并校這種校與校直接對接的“改造”模式，可以深入學校教育的各個環(huán)節(jié)，為普通校的改造提供強有力的更新機制和動力，是一個值得實踐的薄弱學校發(fā)展模式。
融合：老師們的“悲喜交加”
和家長們的糾結頗為相似的是，普通校與優(yōu)質(zhì)校老師的流動融合也是“悲喜交加”。
2014年暑假，“學區(qū)制”改革先鋒——史家小學校長王歡一天也沒有歇，不停地開會討論，探索、制定史家學區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展方案。開學后，在各個校區(qū)來回奔波，已成為她的工作常態(tài)。王歡告訴記者：“推行改革的日子里，我愈發(fā)覺得，這種合并是一種‘雙贏’——不僅僅是讓普通校的老師得到了進一步提升的機會，也為優(yōu)質(zhì)小學的老師提供了更大的平臺。”
不過，并非所有的“合并”，都能像史家學區(qū)這樣順利。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，一些優(yōu)質(zhì)校將本部“表現(xiàn)不好”的老師分到了合并校，把絕大多數(shù)的優(yōu)秀教師“摁”在本部。從個人意愿來說，名校的老師普遍不愿意分配到普通校，他們將這種流動視為“發(fā)配”。另一邊，即便是普通校教師，對流動也并非“全體擁護”。
一位剛剛被并入優(yōu)質(zhì)校的老師的說法令記者頗感驚異：“普通校，還有我們這些普通校老師在一定程度上都是犧牲品。合并后，名校派來了一部分領導和教師，在日常工作中，他們總有高人一等的姿態(tài)。新校長不了解普通校的情況、歷史和特色，強制推行名校那一套，而普通校又有自己的文化，兩方‘頂’在一起，管理比較混亂。最重要的是，職稱晉升也會遭遇不順。”
曾曉潔坦言，“合并的推進首先要注重研究不同學校之間的差異，分析優(yōu)質(zhì)學校先進理念及辦學模式引進的適切性和可行性，使優(yōu)質(zhì)校外來的經(jīng)驗在普通校‘本土化’，這樣的合并才能取得成效。”
挑戰(zhàn)：管理機制的“憂與思”
普通校老師不適應被領導，優(yōu)質(zhì)校老師又不愿意“下去”，歸根結底，還是因為缺乏一套完善的合并校管理機制。
放眼全北京，具有操作性的政策仍然處于“空白”，比如教師的編制、薪資待遇應該如何變化尚不明晰。記者就此采訪中國人民大學教育學院副教授嚴平。嚴平表示，普通校與優(yōu)質(zhì)校的差距，大多不在教育或管理水平，而在于長期因師資或薪酬水平差異帶來的“舊債”。因此，合并后普通校的師資或薪酬水平若能達到優(yōu)質(zhì)校標準，逐步還清欠債，即可認為集團的整體教育水平得以繼續(xù)維持。
同時，正如上述老師所擔憂的那樣，合并后，普小會在無形中慢慢喪失自己的特色。那么，從管理機制上看，“千校一面”又該如何處理？
有業(yè)內(nèi)人士認為，集團化辦學要實現(xiàn)預定目標，應該堅持“和而不同”的原則，即在保持理念、總體特色和大文化一致的基礎上，集團內(nèi)部的個性化因每個個體的歷史、區(qū)位、生源等不同而保持差異。
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